¿Cómo alcanzar el verdadero valor añadido de la función de RRHH?

¿Cómo alcanzar el verdadero valor añadido de la función de RRHH?

Dentro del mundo de los que nos dedicamos a la gestión de personas, tenemos una tendencia natural a utilizar de manera repetitiva determinadas palabras o expresiones como si fueran un mantra. Entre las más habituales se encuentran “talento”, “desempeño”, “desarrollo”, “potencial”, “compromiso” pero la que gana por mayoría es “valor añadido”.

Bajo mi punto de vista, con la utilización de este tipo de expresiones hacemos tangible lo que queremos ocultar en nuestro subconsciente, ya que obviamente estamos obsesionados por conseguir a través de nuestras acciones este valor añadido de la gestión de recursos humanos, que tanto nos reclaman y nos recriminan desde otras áreas.

El gran David Ulrich ya dejó claro el camino que tenemos que seguir para conseguir ser “el socio estratégico” (otra de estas grandes palabras que tanto utilizamos) y aportar este ansiado “valor añadido” y para ello Ulrich nos aconseja aportar valor en todas las líneas de acción de la compañía (desde el campo estratégico hasta en campo operativo) sin dejar desatendida ninguna de las mismas.

Pero, ¿cómo podemos conseguir dar el soporte necesario dentro de todos los niveles? ¿Realmente es posible trabajar tanto en el ámbito estratégico y facilitar la continua transformación de las organizaciones y también seguir dando el soporte operativo del día a día? No solamente podemos, sino que es la única manera de conseguir ese “valor añadido” del que tanto hablamos, y la vía para alcanzarlo pasa por estas dos acciones:

- Optimizar todo aquello que sea operativo y que pueda automatizarse.

- Maximizar el tiempo de calidad dedicado a la visión global, a conocer el negocio y sus necesidades, a innovar en soluciones adaptadas, y a entender que se nos está pidiendo y  cómo podemos dar respuesta.

Con respecto al primer punto, (optimizar tareas operativas), no se trata en ningún caso de dejar de hacerlas, sino de conseguir la máxima eficiencia en su desarrollo, y para ello tendremos que valorar si podemos mejorar su gestión a través de:

- La centralización de este tipo de acciones en un área concreta, ya que al hacerlo siempre conseguimos sinergias y por ello eficiencias, ejemplo claro de estas acciones son los centros de servicios compartidos o los pools de aspectos administrativos que desarrollan las organizaciones.

- La sistematización o informatización, consiguiendo dentro de las organizaciones dos grandes mejoras, por una parte el establecimiento claro de work-flows o procesos de trabajo y por otra parte y gracias en parte a este desarrollo, el aumento de la eficiencia y el acceso a la información necesaria en cada colectivo.

- La externalización, siendo necesario que en cada organización se analice si realmente es más interesante dejar en manos de un externo el desarrollo de algunas tareas.

RR.HH-CuVittEsta reflexión es propia de cada organización, pero me gustaría apuntar a que en muchas ocasiones en el interior de las empresas no piensan en sus áreas de soporte en términos de rentabilidad / coste / eficiencia / impacto de las acciones que realizan, y sería crítico para mejorar no sólo la práctica de RRHH sino también el resto de áreas de soporte.

Podemos pensar que un servicio o tarea “X” tiene un coste si lo realiza un proveedor externo, pero ¿y el coste interno?, ¿y el coste de oportunidad de las personas de mi organización que se tienen que encargar de esta acción y no realizan otras que sí tienen que desarrollar?

Si alguien externo puede hacer una actividad con mayor rentabilidad, menor coste, mayor eficiencia y mayor impacto en la consecución de resultados no estaréis asumiendo un coste sino realizando una buena inversión.

Hoy en día y gracias a las redes sociales y a la capilaridad de las mismas en diferentes procesos vinculados a la gestión de personas, existe una gran diversidad de servicios de gran calidad que ayudan y se interconectan con diferentes estadios de la cadena de valor de los principales procesos de trabajo de las áreas de RRHH.

En este apartado entrarían herramientas como CuVitt, que proporciona a las organizaciones un servicio muy eficiente y rentable, ya que evita la realización de cribas curriculares de potenciales candidatos con mayor encaje con respecto a las competencias, conocimientos o experiencias concretas que una empresa quiera incorporar en su organización, y todo esto evitando dedicar tiempo de personas que tiene que centrarse en tareas más críticas y estratégicas (en las que actualmente se nos ve poco).

Ocurre exactamente lo mismo con otros procesos de RRHH (desarrollo, compensación o expatriación…), en los que herramientas o consultores externos pueden generar una gran oportunidad para conseguir cumplir con nuestras necesidades operativas de la manera más óptima posible, y poder dedicar mayor tiempo de calidad.

Para alcanzar nuestra meta, deberemos comenzar a entender realmente dónde aporta nuestra práctica este ansiado valor añadido asumiendo cual es la manera más óptima de realizarlas (centralizando, externalizando, informatizando…) entendiendo que lo importante es conseguir el objetivo y no tanto realizar todas las tareas por el mero hecho de realizarlas.

 

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José Luis Pascual Pedraza

José Luis Pascual Pedraza

Ha formado parte de los equipos de consultoría de PeopleMatters, PWC y actualmente es gerente de la unidad de consultoría de RRHH de Michael Page, adicionalmente es fundador de los blogs de RRHH, "HRLAB" y "Entre Nichos y Bichos" y autor del libro "Gestión del capital humano en las organizaciones".

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